自考采购项目管理11月考试要点

破书一堆

一。项目管理的两个方面：硬和软：
硬性因素：有形的、可测量的活动和流程如给一个房屋按装地板，这些被定义为硬性因素。
软性因素：如承诺、激励、目标共享、协作和团队合作改变了行业的运营方式。
对于硬性因素的管理越来越强，然而结果和原来一样，但这个问题被软性因素解决了，从本质上来说，项目组织只能从结束的项目上获得收入，迅速有效的解决问题，符合每个人的利益，从那以后，几乎所有的项目都能够在预算内准时交付，软性因素如承诺、激励、目标共享、协作和团队合作改变了行业的运营方式。
项目由硬性因素（如可测量的各方面、如工作、时间、成本）和软性因素（如承诺、士气、团队合作）组成，很多项目是两个方面的混合体，一些项目偏硬一些项目偏软，但是这些项目都需要用不同的管理技术进行管理。
二.项目经理英具备的三个部分：
1管理项目的能力：在计划和执行项目的过程中有一些工具、技术和技能，包括范围管理、时间计划和管理（甘特图和关键路径法）、风险管理（风险分析与评估）、活动计划（工作分解结构、任务分配、里程碑计划）、资源管理和团队管理
2领导力：对于一个有挑战性的项目，一些经理能很好的应用工具、给团队分配任务、与其他部门沟通、但还是可能失败，有一些与项目管理活动关系不大的活动，他们也需要知道、激励、说服、教练、诱导、并提供前景。这可归为领导力，并不能想管理那样容易的按照活动和工具被描述，但是药给项目和被赋予的工作以提供方向，确保涉及到的每个人到达所要求的目标。
3具体的专业技能：对于采购项目而言采购中的经验固然是重要的，对于工程项目而言，不需要工程师领导吗？对于有效的管理而言，是否需药专业领域内的经验和能力仍然有很多争论，两种简单的观点可以概括为a.对项目经理而言，专业领域内的知识和经验是重要的，这样可以减少由于学习采购、工程或无论什么知识上的浪费，避免基本错误，当人们夸大或低估某些困难时，项目经理可以清楚的知道。
b与专业知识相比，项目领导的能力更重要，技术专家可能会陷入技术细节。
4管理和领导：管理关注此时此刻，解决问题，使用合理的想法、计划、活动以带来条理
                      领导关注长期、很具创造性、使用愿景和沟通来找到放向，鼓励相关的人们一起努力工作，来到达目标。
三。
审视未来：PESTLE分析
政治P
经济E
社会S
技术T
法律L
环境E
该分析工具的实质是扫描对项目有影响的环境的各领域里的各因素：
政治因素：政治的变化会影响供应，税收和其他激励政策或新管理体系可能带来重大影响。
经济因素：项目对于经济的衰退成长、汇率变动及需求波动等敏感如何？
社会因素：醒目受人口变化、时尚、态度、消费的影响吗？动物权激进主义的成长可能对家畜物流项目产生很大的影响
技术因素：技术能够代替或变更产品，同样也能改变供应，例如在线定过机票，可以称为旅行采购的一部分。
法律因素：法律的影响通常是大而缓慢的，因此相对而言准备起来比较容易，
环境因素：随着对“绿色问题的关注”，环境因素变的越来越重要。
四。了解市场:波特五力分析
波特五力分析的基础是理解这5个力量，以及他们现在是如何产生影响的，其变化会产生什么影响，对多数采购项目而言，最重要的市场通常是上游市场，即供应方面。
5个力量即：
                                新进入者

供应商的势力              市场内的竞争                    客户的势力

                                 可能的替代
市场内的竞争和新进入者：采购项目的核心是了解市场，这种了解药很深刻，药有敏感的市场发展洞察力，采购移动通讯服务的项目必须考虑到通讯公司频繁兼并以及运行过程中面临的竞争变化。
供应商和买方的势力：在很多情况下，买方包括了你自己的组织，这有利于衡量势力，例如你是否能够影响规格，收集市场上供应商的信息比较复杂，但是如同在移动通讯项目，了解供应商对于电信公司的势力，对于理解市场的运行方式而言是至关重要的。
可能的替代者：仅了解市场的现状是不够的，还要了解趋势，这对于战略是关键的，对其他项目也很重要，某种物流运输模式的新发展可能会改变市场。
公司内部：利益相关者，可以把能够对项目产生影响的组织内部和外部的人作为利益相关者，很多项目管理者都认为管理利益相关者是取得成功的一个核心活动。他们也认为利益相关者从主体、行为、态度和影响方面来讲是复杂的，
五。成本、质量、交付：“铁三角”
三折之间存在一定的关系，有些项目可以多花钱来赶工，如果可以在质量要求上让步，便可以降低成本或提早结束项目，关系：
1低质量交付并不一定总能降低成本，常常产生相反的影响。但提高质量也常常减少成本
2时间和成本存在复杂的关系，运行项目的持续成本，如项目小组和项目经理的经理，随着时间的增加而增加，如项目拖长时间，就会长生某些重复成本，尤其是对环境变化敏感的项目。
时间和质量的联系并不紧密，项目进展慢并不意味着质量好。
六。利益相关者矩阵：

门德娄的利益相关者矩阵：

                                                                                  利益程度
                                   低                                                                                        高
                         低                         A最小努力                                                             B保持告之
             势力       高                         C保持满意                                                             D 关键人物
利益相关者的定义是：对项目成败有积极或消极影响的个人或团体。
影响：会引起行为的一些变化，影响人们的思想、态度和其他行为。因此影响是势力和权利的应用。
权利：是影响的法定势力，人们很容易认为利益相关者的管理是获得发起人或组织高层的支持，这样可以对变化做出命令。
势力：影响他人的能力。这可能来自于权利或其他方面的资源，例如控制一种稀缺资源，
在上图中可以看出，使用势力比使用权利或现在的影响会更好，同认真对待当前的重要利益相关者一样，药识别出那些在未来可能会有很大影响力的利益相关者，使用正或负的利益可以接受两者的重要性。
注：应当记住的一个重要方面是利益相关者可能会发生变化，关键人物可能会失去兴趣，而增长兴趣会使其从C移到D，极端的情况是，一个特备消极的势力切很小的利益相关者可能由于工作的努力而获得势力，成为关键人物。

总结：
PESYLE分析：是检验对项目或市场有影响的因素的一个框架，重点是预计未来的变化。
波特五力分析：对当前的市场动态给出基本分析和了解，以便对未来的做法给出选择。
利益相关者矩阵：能够对内部环境给予了解，即可能支持或破坏项目的个人或团体。
铁三角：这是提示此三个因素对项目很重要，是成功的一种测量。
立场分析：是一种看清所有项目中力量的方法，并评估他们是否从目前的状态达到期望的状态。
七。梅勒的项目模型：
输入：是摸个利益相关者--------实际上就是客户-------的需要或需求。每勒没有将人们的时间、金钱或其他资源定义为输入。
输出：跟在输入后面的自然就是”满足的需求“例如建筑物、经过培训而行为发生变化的员工。
机制：人、资金、技术、知识、工具、等就是转换得以实现的机制。
约束：包括成本、时间、质量、这些约束可以是法律的、也可以是伦理、竞争或政治的。
模型：
                                                            约束
                                                             财务
                                                             法律
                                                             道德
                                                              环境
                                                              逻辑
                                                               时间
                                                          间接的影响
输入”                                                                                  输出
需求/需要                                           项目                          得到满足的需求
                           
                                                   机制
人员
                                                   知识与专长
                                                   资金
                                                  工具和方法
                                                      技术
注：在项目中使用转换模型的重点在于，要关注“什么”（输出的项目），而不是关注怎样（工具和技术），这可以使我们将注意力从成熟的知识体系转向项目的活动，理解了将会用到什么和将要达到什么目标之后，成本收益和效率变得更为清晰了，同时也避免了固执于过去的行为，当然他不是项目计划、进度安排或分析的数据。
八.项目的生命周期：
1立项，他是指项目的生产，包括思路的形成与选择，以及作为一个潜在的项目而给这些思路注入生机的一些动力、过程或热情。
中心：面对环境或问题产生思路的创新性的新跃
              调集人员并获得他们对项目的承诺-----例如项目经理与团队
             项目有关人员一致同意的目的或目标刚要，他粗略的定义了项   
            目是什么。
风险：严格的选择或定义过程应用太早会压制创新性
             不利之处是，如果没有一些选择机制，那么地回报的项目可能会
              通过这一阶段。
              人们常常对项目目标并不认可。
            不和的团队会使项目朝一个方向偏离或发生冲突。
问题：通过成本收益分析或其他论证方法对项目进行论证。
           项目风格应该是什么样子的：开放的？民主的？集权的？
计划编制和开发
中心：一个合理的成本、资金和可交付成果的计划。要足够的清楚，但不能过于详细。
             创建团队，形成良好的工作关系。
             对项目的每一部分-----任务、管理和控制----都建立责任制
              利用有效的沟通和测量，为未来建立有效的控制体系
             团队与利益相关者会议和其他沟通结构。
风险：利益相关者不参与
            该阶段常常被忽略，项目启动很晚，大量的计划工作很繁琐，并
            且药花费大量的时间，使人们匆匆德直接进入执行阶段。
            过多的分析会扼杀项目的动力，只留下一个完美的计划，项目却死掉了。
问题：活动由谁来负责？何时？
            还有动力吗、
执行
执行阶段常常是项目最令人激东而容易遭受挫折的部分，我们能看到项目的进展、冲突、问题、障碍、挑战。
中心:完成实现目标所需的工作。
         做大量的活动
         对问题进行管理
风险：项目各部分的偏离，成本、时间、目标、利益相关者的参与
             作为项目最激动人心的一个阶段，它可能会把人们的注意力从项目的其他阶段转移出来。
             问题与灭火都是令人激动地，可能会对项目造成不利的影响。
             利益相关者常常对项目的进展了解滞后。
               项目团队过于沉醉与工作本身而忽略了目标和规划。
问题：我们怎样才能确信项目进展顺利？
           结束阶段何时开始？
结束
在某种程度上，结束阶段是项目最艰难的一个阶段，工作进展似乎非常缓慢，目标不得不要修改，成果的交付药满足利益相关者的期望，交付的成果往往不像项目开始时那么令人激动或者重要，而项目团队将不得不被解散而使项目受到损害。同时，当人们已经工作的疲惫、团队正要解散的时候，还要期望项目人员能够通过总结整个项目来获取学习经验。
中心：预期成果的交付
          围绕成果的还有，对客户进行培训，进行适当的维护、人员调动到新组织中。
           移交成果
            让所有利益相关者都意识到项目的成功。
           解散团队，归还资源
           学习经验
           不论结果如何，开展庆祝活动
风险：项目发生偏离或终止
             实现了目标，但成功却没有被认可
           在其他项目中范类似的错误
问题：结果是什么？
             项目：目标?
            对团队意识着什么？
           对下一个项目有什么借鉴意义？
九。不同的任务采用不同的方法：五种解决问题的方法
清晰你的视野：帕累托分析法，20%的问题引起80%的延迟，20%的支出带来80%的超支，少数的问题造成了大多数的延迟、成本、工作和恼火，解决这些少数关键问题变得更为急切，不仅因为要消除延迟和成本，而且要解放风多的时间处理接下来的问题。
优点：立刻扫清了影响人们视线的很多事情，使人们将重点放在最重要的问题上。
解决应解决的问题：5个问什么法（对根本性原因的挖掘）
解决问题的一个困难是，征兆与根本原因经常是不一样的，因此，应对征兆可能不会有效果，甚至情况更糟糕。
使用5个为什么这一工具，不仅仅药重复的问为什么，必须向适当的人谨慎的提出问题，否则会一路错下去。
丢开标准答案：头脑风暴法
“疯狂式管理‘被定义为总是做同样的事，却希望结果更好，如果你对同样的问题总是尝试同样的解决方法，那么你很有可能得到同样的失败下场。
头脑风暴法可分为三个阶段：1充分准备
2 对于头脑风暴会议需要制定一些基本原则，由这些规则引导、提示大家进行下去，而不需要主持。3事后，确保会上产生最好的注意以某种形式得到应用。
优点：可以马上改变人们的工作方式，从而使人们产生宝贵的创造性，在这方面付出努力，是会有很好的回报的。
不确定性与模糊数学法：（预测未来状况）
对采购与物流项目而言，很多数据都是不完整的和不确定的，预测未来非常困难。有一个方法是利用该理论。
列文的立场分析法：
这是一个考察促进和抵制变更的立场的简单的方法，可以帮助我们清楚的知道，为了解决问题或使项目顺利进展下去我们该做些什么
十.托马斯-----基而曼冲突管理模型
模型
                           低 竞争                                     合作

坚持己见的程度                       妥协
                          
                            高      回避                                   和解




                                                          低                                                        高                 
                                                              合作性
竞争式：就是我的方式，是捷径。
当我们需要尽快采取措施时，或者需要作出不受大众欢迎的决定时，异或当公开的讨论不合时宜并存在危险的时候，竞争是冲突解决方式显得非常有用。凭借你的权利、地位或其他势力，表明你的立场，然后坚持到底。它挫败了主动性，不利于授权，冲突各方只是点头同意，心里可能不愿意或者有其他情绪。这种方法也没有调动团队的力量，因此从决策过程也学不到什么。
和解式：这会使我感动快乐
这是跟竞争式相反的模式，在和解式中，你需要考虑其他人的需要和愿望，它经常用在一下情形，当冲突的焦点是一些不重要的问题时，当冲突方具有不容易改变观点的时候，当你需要发扬另外一方的行为的时候，这种方法显示了灵活性和和解，并鼓励人们宣扬他们的观点和要求。不过这种方法使用太过频繁或用在不恰当的场合，会消弱你的权威或怂恿人们忽视你的要求。
合作式：三个臭皮匠订一个诸葛亮。
这种方式运用的前提是，你需要了解清楚自己的需要和另外一方的需要，通过平衡双方的需要来求得双方一致满意的解决方案。跟竞争是和和解式相比，合作式显得更耗费时间，但是如果双方能够通过这种方式产生一些有利于形成一个成功解决方案的视角或思想，那么花点时间也是物有所值。运用这种方法，可能造成细节上浪费很多时间，而且过于重视个人要求，不过在决策执行方面却取得了效果。
妥协式：让我们来做个交易吧
妥协式冲突解决模式像合作式一样强调均衡，但它更关注谈判与权衡，即使你完成是站在正确的一方或错误的一方，你也需要作出让步，以求完成妥协的交易。妥协式冲突解决模式会有助于冲突各方客服问题，但却怂恿了消极行为。
避免式：明天再说吧
避免作出决定是处理一些冲突的有效方式，他也许不会让冲突各方感到满意，但是在一下场合却是很好的冲突解决模式，如：导当你控制不了局势：当大家情绪非常激动：当决定具有危害性时。
十一：什么是六西格玛
六西格玛是指百万件中只有3.4件次品，或者99.9999%的合格率的质量目标，非常严格的一个目标，除了目标之外，还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。
六西格玛的基础：
1客户的声音：指出客户需要的某种方法
2要求：把客户的声音翻译成规范的要求，产品那些可以衡量的方面。
3质量的关键：对客户而言最重要的要求
4缺陷：未达到的质量要求
5六西格玛设计：根据客户要求设计产品和服务。
DMAIC循环：
六西格玛是建立在全面质量管理的基础上，用了一个定义好的改进循环。
1定义：界定目标，建立一起项目什么，药达到什么概念
2测量：从各种来源收集项目数据，包括过程匹配和价值分析、统计和故障图、头脑风暴法。
3分析：利用回归分析，能力分析、ANOVA、散点和机会图等统计工具，了解问题与机会。
4改进：利用分析、基准比较、试验等方法确定药改进什么，如何完成期望的改进.
5控制：通过后续持续的测量绩效，确保这些改进发挥作用。
六西格玛项目环境：
1关注客户的需要。
2关注从改进到收益的转化。
3充份的资源，高达3%的员工全职投入六西格玛项目。
4知识支持，进行培训与教育，确保项目参与人员对要求和看法有深入理解。
5合理的结构：有了优秀的项目经理和该效率的项目还不够，必须在管理层、在项目的全过程中形成各个不同项目之间的合作与协调，另外项目之间应该充分沟通、共享热情、经验、积极的不断支持。
6管理层的支持：六西格玛项目的实施，需要来自高层多数人的重要的、可见的、积极的不断支持，首先要提供相应的资源，二 药领导着整个项目，突出项目的重要性。
十二。PRINCE2的优点：
1项目不同部分、各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。
2将项目与产品区别开来，确保对产品交付的关注。
3阶段划分及决策节点确保项目按预定线路发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后作出的决定，项目不能成为一匹脱缰的野马。
4持续有效的评估结构保证没人各司其职。
十三：由采购主导的三种普通类型的项目
传统采购型：上面被人遗忘的项目实际上在传统意义上是与采购有关的活动类型，技术是稳定的，规范要求是清晰的，目标也是定义好的，重点常常集中在以最低成本获取适合的东东西。
重复变化型：六西格玛或品类管理包括了一系列以相同方式完成不同成果的项目，他们一般都涉及变更，在项目进展过程中会形成很多项目利益相关者，许多跨部门的任务和目标。
重大变革型：创建一个新采购组织，或创建供应商协作流程，建立新的采购人才库，这些一般都是跨部门的，与利益相关者的关系很复杂，目标是长期的、模糊的。对企业来讲，更具有长远的价值，也需要一种不同的管理方法。