我为07年10月自考物流管理整理的＂物流企业管理＂10个经典案例题

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5 B, X1 Y, c. h; J1 "案例材料：
    近几年来生产企业参与3PL(第三方物流)的趋势日益明显，特别是海尔、美的、TCL等家用电器厂商。近一年来，海尔的“物流推进本部”频频亮相于各种场合与媒体，也成为物流业界关注的亮点。海尔自己也认为，海尔的市场链要求物流推进本部成为服务集团的第三方，服务对象林集团内向集团外转移，该部门从企业物流向物流企业转移，发展成为3PL。海尔将把物流业作为其新的经济增长点和未来发展的核心竞争力之一。除海尔之外，其他一些生产厂商也表明了向物流市场进军的雄心。笔者列举已见诸报端的一些现象和评论。
    ——“在全国已经拥有60个分公司、210个经营部、8 000多人销售队伍的康佳，很为自己庞大的销售网骄傲。虽然为了维持这个网每年的代价是两个亿，但康佳甚至还有意利用自己庞大的销售网络做别人的第三方物流。”
    ——“TCL集团宣布，要投入5亿元人民币，把它覆盖全国的2万多家家电销售网点改造成网络化的专业物流配送系统，现在可以先在上面送TCL的商品，以后要送各个厂家的各种产品，TCL想建一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。光TCL自己的产品，每年就可以给这个平台提供上百亿的物流。”
+ P- a6 h5 B! p" q- O- V    ——“宝洁、通用，人家哪一个跑出来喊着说要做物流?再看国内_些大型的制造企业，像海尔、TCL、关的、科龙，却都号称要拿出几个亿来自己做物流。他们的想法很简单，把自己的分销网络改造一下就变成物流网络，物流分销相互支持，想得多好啊!可是一个企业的资源是有限的，你海尔在制造上做得最好，必须要达到10分；但物流不是你的核心竞争力，你在知识和资源方面都不是最好，因此能达到8分就不错了。而3PL公司就不一样了，能100％地专注，100％地投入，因为拥有更好的知识和经验。”
7 @1 `# |9 b1 j( w    我们权且把国内部分厂商参与物流竞争这一具有共性的问题通称为“海尔物流现象”。总的来看，上述论调其实最终需要解释的是，究竟厂商应如何摆正物流在企业经营中的位置。
    问题：
( p3 _$ S$ U* }5 D我国的家电企业应走“海尔”物流实践之路，还是“宝洁”物流外包之路?
2 Z  n" j" |" t( q" "(1)(P148)在当今全球化的竞争环境下，在顾客对服务、质量、价值、速度更为关注的情况下，物流必然成为更多厂商的核心竞争力之一。
    宝洁虽然把物流交给3PL公司来做，但并不等于撒手不管。宝洁的物流高水平体现在，如何在其全球经营中充分发挥物流的战略作用；如何采取有效的物流管理方法协调运筹采购、生产与销售；在把具体的物流作业交给3PL公司来做时，如何选择3PL公司，并对3PL公司提供的服务进行监控，是宝洁这些大型跨国公司先进的物流管理思想与技术，提升了国内很多从传统仓储运输起家的3PL公司的物流服务能力。当然，宝洁之所以愿意帮助这些3PL公司提高物流服务能力，完善物流信息系统，是为了使他们能够更好地满足宝洁自身经营的需要，从而能够使宝洁的客户更加满意。也正是宝洁这种出色的物流管理与协调控制能力，使自身得以在全球市场竞争中游刃有余。
- T( ^( b' E3 M! ?    那么，海尔是如何发挥物流的核心竞争力呢?我们看到，海尔成立了物流、商流、资金流和海外推进本部几个部门；实行采购、零部件配送和成品配送的三个JIT；在青岛海尔园内建造部件立体库；完善成品分拨物流体系、反向物流体系和备件配送体系。我们也看到，海尔的物流能力在不断得到提高，能有效地满足其生产经营规模、产品销售网络的扩大延伸和售后服务的需要。但是，海尔是否就完全在自建物流设施网络呢?并非如此。除了在青岛由自建的立体库取代大量外租仓，满足生产物流及制造需要外，其在全国建立的几十个物流配送中心，基本上租用地方仓储企业的仓库，运输车辆除少部分自有外，绝大部分利用运输企业的。对于立体库这样的巨额资金投入，当前哪个物流企业有实力并敢于冒险去自己兴建?即使建好了，又给谁用?只有类似海尔这样的企业能以自己的生产规模把此高额成本以规模经济的方式进行分摊。
    总而言之，第一，在当今供应链竞争的时代，物流应引起任何企业的足够重视，但可采取不同的方式予以体现。第二，在我国，目前不仅3PL得到迅速发展，且一些厂商有建立物流子公司的趋向。一些物流子公司今后可能会发展成为3PL公司。
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2 "案例材料：
    Unisource公司以纸张分销起家，几年前还是一家位于加拿大安大略的典型批发商。通过近年来的兼并，目前公司业务已经拓展到包装业和工业供应行业。公司的服务符合行业标准，客户基本稳定，销售业绩和加拿大的经济状况密切相关，同起同落。即便如此，经过再三思考，Unisource公司仍决定改革它的业务，重新设计和客户之间的关系。有四个外部因素影响了公司的业务。
    (一)一体化供应和业务流程外包。
: n! N7 G9 V: \. `9 F% L- M    一般来说，在经济不景气的时候，公司首先要做的是削减内部岗位和再造流程，以节省成本，接下来就要考虑对公司外部供应商网络进行评估，以降低购买成本。这就导致了供应商数量的减少，或是启用集合商(Consolidator)。总而言之，开源节流是发展趋势。毫无例外，Unit-source也面临着类似的情形，客户希望采取新的业务方式，比如全新的购买总成本、供应链、合作改善等。我们意识到，如果销售人员只跟客户谈论产品的价格和质量，显然无法与客户的需求保持同步。
    (二)整合。
    客户、竞争对手和供应商正在进行快速的整合。供应商们正在改革改变现有的供应链关系．他们绕过分销商直接面对最终用户。除此之外，竞争对手也从合并、兼并的浪潮中获益匪浅。种种迹象意味着竞争格局正发生变化，维持现状将危机重重。
) {( Q* j0 t. z9 m: m# s( ^    (三)全球化。
  y' N6 g9 I7 g2 Z! C* w    自由贸易和全球化将新的产品和供应商引入市场，加剧了竞争，导致产品的同一化。因此，Unisource所提供的多等级纸张产品和其他产品正逐渐成为大众化商品，正像石油、天然气、钢铁一样。客户完全可以在全球化的市场中寻找到相同的产品。
    (四)电子商务。
    新技术的日新月异，电子商务的欣欣向荣，导致了一体化供应链解决方案的涌现。许多网上购买模式正在想方设法吸引客户，比如完全的购买方案、拍卖、交换方案、电子外包、电子市场等。
    针对以上四种外部影响因素，Unisource对组织内的供应链进行了管理评估。经过深思熟虑，我们认为目前的战略无法保证公司的市场领域地位。实际上，如果Unisource对此无动于衷，最终会被现在的竞争对手取而代之，要么很快被3PL(第三方物流企业)取代，要么是电子商务解决方案被用户直接采用。
    因此，Unisource修订了原先的战略，转向了更接近于3PL的业务模式。为了支持这种战略变革，实施了许多创新措施。创新战略包括：
    (一)销售培训。
) m5 v! K. |) l5 ~    Unisource采取""“团队销售(team-selling)”的理念，将来自物流、信息技术和运营部门的人员进行组合，共同建立一支销售团队。我们还向公司内的许多部门传授了关于供应链的知识。
% j! K' r" k" _# {! M4 D    (二)存货管理。
6 C1 o& w$ t. i5 Z2 S* P( j7 D    Unisource适时而变，推出了一套针对客户的工作指导方针。比如有一家关国公司刚刚进入加拿大市场，希望Unisource提供一套完整的供应链解决方案，与此同时该公司又想保留对货物的财产控制权，因此我们提供了物流服务(其中包括货物管理)。
    (三)服务订价。
    我们出售的是服务而不是产品，我们要使用基于业务活动(activity-based)的成本方法和形式(Performa)的业务模式。其次，不再考虑销售收益了，我们要建立一种税和利息前企业价值收益(Enterprise Value Earnings Before Interest Taxes简称EBIT)比例，由此来对服务订价。
- y6 _0 I2 F. E0 P) E6 y3 L    (四)内部资源。
2 [9 d9 V% O! H( E; Y! C( e    通过对客户群分类，并且对Unisource所有客户群进行深入细致地研究，我们发现有一些客户鉴于他们对财务的贡献率而耗费了公司大量的内部资源。由此，我们建立了一个服务矩阵，根据客户规模和复杂性建立了不同的服务标准，从而使公司服务方面的内部资源更具灵活性，有的放矢。对客户利润贡献率的理解是以业务活动为基础的(activity-based)成本方法。
    问题：
, s; U+ I8 h# P3 ^    (1)什么是供应链一体化策略?
; _$ U6 q$ D" j(2)Unisource的战略转变为什么能给其带来占总体销售额20％的一体化供应合同?
" "(1)(P397)一体化物流是指将原料、半成品和成品的生产、供应、销售结合成有机整体，实现流通与生产的纽带和促进关系。它是物流管理系统化的具体体现，是应用系统方法，充分考虑整个物流过程及影响此过程的各种环境因素，对商品的实物流动进行整体规划和运行。
    (2)①销售培训。在传统的以产品为中心的销售战略中，销售人员具有良好的了解产品的特质。而我们现在的措施是，让销售人员转变观点，让他们明白，他们不是在销售产品，而是在销售一种服务，甚至是在销售一种概念。
$ g+ N( x4 V( o    ②存货管理。在典型的批发销售商业务模式中，是由批发商保留货物，然后再销售给客户。批发商肩负保管和控制货物的责任。然而当一家客户希望拥有货物的所有权，那么批发商就必须重新评估和修改自己的内部系统。
. k+ O8 \; M- s' Y8 l    ③服务订价。作为批发商，传统的业务模式是建立在销售收入上的，根据销售中成本所占比例来确定收益。
9 u1 T& q: B0 }  }7 @    ④内部资源。对客户群进行分类，对不同的客户群所提供的服务其成本也不一样。以前所有客户不管大小、规模和要求复杂性，都是同等对待，现在对那些大的、要求更复杂的客户群，所提供的是定制化的解决方案。
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lxherin

thank u for ur kindness. u  r the best  one!
give u a warm hug

叶妩

什么是物流实践之路，什么物流外包之路？

604846033

继续找,你怎么不弄点要考试用的内容啊.

anny

新来的,看到这里的资料不错.支持一下

anzalevis

加油~~~~继续找更多有用资料回来~~！！！！！！！
) H2 [5 ?5 R( V7 N) f! D$ q: v支持

eleven

你好，需要资料                                 
& k% ^& B7 z$ X/ f你好，需要资料

吴用